「両利きの組織を作る」の読書メモ（その２）

 前回に続いて「両利きの組織を作る」の第２章：両利きの経営を見ていこうと思う。

両利きの経営とは何か

• 定義：両利きの経営
• 既存事業の「深掘り」と新しい事業機会の「探索」を両立させる経営のこと。
• 事業にはライフサイクルがある。勃興機、成長期、成熟期、衰退期というフェーズをたどる。
• 既存の事業が衰退期に入る前に新たな成長事業を生み出さなければならない。オライリー氏は「同じ屋根の下で、異なる成長段階の事業が同居している経営」と述べた
• ポートフォリオ論との違い
• 新規事業と既存事業では求められる組織能力が違う。
• イノベーションストリームの図ではアンゾフマトリクスと違って横軸が組織能力となっている。（https://contents.newspicks.com/news/5142885/images/516021）
• 新たな組織能力を獲得しないと、不連続イノベーションやアーキテクチュアルイノベーションは起こせない。
• つまり、「両利きの経営」はinnovation理論としての側面がある。
• 両利きの経営の核心
• 既存事業を深掘りする組織能力
• 新しい事業機会を探索する組織能力
• これらの矛盾する組織能力を併存させる組織能力
• 異なる組織能力を負った組織は互いに対立し得る。
• そのためには組織カルチャー（組織文化）をマネッジする必要がある。

組織を読み解く視点：コングルエンス・モデル

• コングルエンスモデルは両利きの経営のベースとなっている組織経営論。
• コングルエンスモデルでは組織人材を４つの基本要素で捉える
• KSF（Key Success Factor）：実行課題
• 人材：どういうスキルや経験を持った人材がいるのか
• 公式の組織：Stractureともいう。組織大使絵、評価制度、仕事上のしくみ・手順
• 組織カルチャー：その組織で観測される行動パターン
• さらに上記にの背景として以下の２つがある。
• 戦略・目標
• 経営のリーダーシップ
• 図（https://bz-cdn.shoeisha.jp/static/images/article/4872/4872_100.jpg）

アライメントと慣性の力

• 定義：アライメント
• ４要素（KSF, 人材、公式の組織、組織カルチャー）がうまく噛み合って結びつている状況。アライメントが取れて初めて組織はうまく機能する。
• 両利きの経営では、事業ごとのアライメントを並行して維持する必要があること。
• 成功した組織は慣性（inartia）にとらわれる。成功の罠と呼ばれる。既存のアライメントから抜け出せない状況が衰退を生む。

移行の難しさ

• 成長のS曲線の連続にはフラットになるところがある。フラットのところは新しいアライメントの形成が必要なタイミング。赤字になる前に新たなアライメントを形成する決断力が必要。
• 定義：組織進化（オーガニゼーショナル・エボリューション）
• 組織がアライメントを作り直していくプロセス。
• アライメントの移行の難しさ
• 問題１：アライメント移行に対する恐怖心が生じる。移行期における組織の感情は「現状満足→反発→不安→刷新」というプロセスを辿るという考え方。
• 問題２：時間がかかる。経営危機に陥る前に実施するのは各人の危機意識が違うため根気がいる。既存事業の回しながら同時にアライメントを調整する必要がある。
• 問題３：新旧アライメントの差が激しい。例：「既存事業の組織カルチャーは言われたことを確実にやる」だが、新規事業では「とりあえずやっていないと始まらない」になる。探索事業は既存事業の組織カルチャーに潰されてしまうという現実。

だいたい両利きの経営については理解できた。。。が実践するのはとても難しいかもしれない。